Inversión en automatización de procesos: ¿por dónde empezar?

La situación a la que se enfrentan hoy las empresas

Los costes laborales suben y contratar se ha vuelto más difícil. Sin embargo, el volumen de trabajo por tramitar no disminuye. Muchas empresas intentan cubrir esa brecha con la automatización, pero, a la hora de empezar, se detienen en la pregunta «¿por dónde hay que empezar?».

El problema no es que falten candidatos que automatizar, sino que hay demasiados. Incluso en empresas que disponen de un sistema de planificación de recursos empresariales, una parte considerable del tiempo real de trabajo se consume fuera del sistema. Los casos más representativos: extraer un pedido del correo y volver a introducirlo en el sistema, copiar el número de albarán del sitio web del operador logístico y pegarlo en el formulario del cliente, o conciliar manualmente varias hojas de cálculo en cada cierre.

Tomadas por separado, estas tareas parecen menores. Por eso rara vez llegan a la lista de iniciativas de mejora. Sin embargo, si una sola persona dedica 90 minutos diarios a este tipo de trabajo, en una organización de 20 personas desaparecen unas 7.500 horas al año: el equivalente al volumen de trabajo de 3,5 empleados a jornada completa.

La mayor pérdida no es el tiempo, sino los errores y los retrasos. En todo proceso de transcripción manual acaban apareciendo erratas, y si la persona responsable se ausenta, la tramitación se detiene. Como este coste no queda registrado en ninguna contabilidad, cuando el problema sale a la luz ya ha adoptado la forma de una reclamación de cliente o de un cierre retrasado.

Por qué los proyectos de automatización no cumplen las expectativas

Cuando la implantación de la automatización fracasa, la causa no suele estar en la tecnología, sino en la selección del objetivo. Se repiten tres patrones.

Primero: se eligió un proceso dominado por las excepciones. Si más de la mitad de los casos requiere gestión de excepciones, la automatización, en lugar de reducir trabajo, crea uno nuevo: «comprobar si el resultado del tratamiento automático es correcto». Desde el punto de vista de la persona responsable, la carga ha aumentado.

Segundo: los datos de entrada no estaban normalizados. Los pedidos con un formato distinto según el proveedor o los archivos de hoja de cálculo en los que el orden de los campos cambia cada vez exigen una normalización previa de los formularios antes de automatizar. Si se omite esta fase, lo único que crece sin fin es la lógica de gestión de excepciones.

Tercero: no había una línea base con la que medir el efecto. Si no se mide el tiempo empleado antes de la implantación, después solo queda la impresión de que «parece que va más rápido». Y si no se puede demostrar el efecto de la inversión, tampoco se conseguirá presupuesto para la siguiente iniciativa.

Los tres son problemas que pueden valorarse antes de empezar. De ahí la necesidad de un diagnóstico.

Distinga primero los dos tipos de automatización

Antes de entrar en el diagnóstico, separar la automatización en dos categorías simplifica el criterio.

La automatización basada en reglas sustituye tareas cuyas condiciones y forma de tramitación están claramente definidas: «cuando llegue un pedido, leer las líneas y registrarlas en el sistema» o «cada mañana enviar la lista de artículos cuyo inventario esté por debajo del umbral». El resultado es siempre el mismo, la verificación es sencilla y el coste de implantación es comparativamente bajo.

La automatización basada en criterio aborda tareas cuya entrada varía en cada ocasión y cuya respuesta correcta no es única. Aquí entran clasificar consultas en formato libre, extraer únicamente los campos necesarios de documentos con formatos dispares o responder por escrito a las preguntas de un cliente. Su alcance es mucho más amplio, pero debe diseñarse partiendo de la premisa de que puede equivocarse.

Los dos tipos se verifican de forma distinta. En la basada en reglas basta con comprobar si se ha hecho exactamente lo previsto, mientras que en la basada en criterio hay que fijar de antemano el margen de error admisible y el momento de la intervención humana. Si no se hace esta distinción y se gestionan ambos con el mismo criterio, en el segundo caso surgirán problemas sin excepción.

Marco de diagnóstico en cuatro fases

Fase 1 — Elaborar el inventario de procesos

Enumere los procesos repetitivos por departamento y registre tres datos de cada uno.

• Número de casos al mes
• Tiempo empleado por caso
• Número de personas que lo tramitan

El objetivo de esta fase no es la exactitud, sino obtener una lista comparable. Si se intenta medir con precisión de minutos, el propio estudio no termina nunca. Pregunte a la persona responsable cuántos minutos le lleva aproximadamente y anote esa cifra. El margen de error puede afinarse más adelante, una vez reducida la lista de candidatos.

Por experiencia, en una organización de 20 a 30 personas esta lista arroja entre 40 y 60 entradas. El propio ejercicio de elaborarla ya resulta útil: es frecuente que en esta fase aparezcan tareas repetitivas que ni siquiera el responsable del departamento conocía.

Conviene tener presente una advertencia al realizar el estudio. No pregunte a las personas qué les gustaría automatizar. Formulada así, la respuesta señala la tarea que menos les gusta, no la que mejor se presta a la automatización. Es más preciso pedirles que cuenten qué hicieron el día anterior, en orden cronológico.

Fase 2 — Evaluación de la idoneidad para la automatización

Evalúe cada proceso según cuatro ejes.

Conserve como candidatos preliminares únicamente los procesos que resulten «idóneos» en los cuatro ejes. Si alguno resulta «no idóneo», clasifíquelo como una iniciativa cuya condición debe resolverse antes de automatizar. Por ejemplo, si lo que falla es la normalización de la entrada, no se trata de una iniciativa de automatización, sino de una iniciativa de normalización de formularios.

Existe un método sencillo para juzgar la claridad de las reglas: pregunte a la persona responsable si podría traspasar esa tarea a un recién incorporado solo con documentación. Lo que no puede traspasarse por escrito tampoco puede traspasarse a una máquina.

Aunque la normalización de la entrada resulte no idónea, no hace falta renunciar de inmediato, porque es un terreno que puede abordarse con la automatización basada en criterio que se ha descrito antes. Eso sí, en tal caso hay que diseñar a la vez el objetivo de precisión y el procedimiento de revisión, de modo que conviene prever un periodo de preparación más largo que en las iniciativas basadas en reglas.

Fase 3 — Cálculo del periodo de retorno

Mida con precisión únicamente los candidatos preliminares y calcule el periodo de retorno.

Ahorro anual = casos mensuales × 12 × horas ahorradas por caso × coste laboral por hora
Periodo de retorno (meses) = coste de implantación ÷ ((ahorro anual − coste operativo anual) ÷ 12)

Hay que atender a tres cuestiones.

Calcule el coste laboral por hora sobre el coste total, no sobre el salario. Incluyendo las cotizaciones sociales obligatorias, las indemnizaciones por cese y el espacio de oficina, suele situarse entre 1,3 y 1,5 veces el salario. Si se toma únicamente el salario, el ahorro queda infravalorado y se descartan iniciativas que en realidad eran razonables.

El ahorro de tiempo por caso no es del 100 %. Incluso después de automatizar se dedica tiempo a comprobar resultados, gestionar excepciones y revisar el sistema. Para ser conservador, calcule como ahorro el 70 % del tiempo empleado hasta ahora.

Incorpore siempre el coste operativo anual. Aquí entran el coste de los servidores, las tarifas de las API externas y los contratos de mantenimiento. Un periodo de retorno calculado sin esta partida resulta más corto que el real.

Ejemplo de cálculo

Al sustituir por cifras, el criterio se vuelve nítido. Lo que sigue es un ejemplo hipotético destinado a mostrar el método de cálculo; los valores reales varían según las condiciones de cada empresa.

Supongamos el proceso de trasladar al sistema interno los pedidos recibidos por correo electrónico de los clientes.

El ahorro por caso es de 12 minutos × 70 % = 8,4 minutos, es decir, 0,14 horas.

Ahorro anual       = 400 × 12 × 0,14 × 25.000 = 16.800.000 KRW
Efecto neto anual  = 16.800.000 − 2.400.000 = 14.400.000 KRW
Periodo de retorno = 18.000.000 ÷ (14.400.000 ÷ 12) = 15 meses

Un periodo de retorno de 15 meses no alcanza el criterio antes señalado de que «la primera iniciativa esté dentro de los seis meses». En ese caso hay tres opciones: buscar otro proceso con mayor número de casos, reducir el alcance de la implantación para rebajar el coste, o posponer esta iniciativa a un puesto posterior.

Si se aplica el mismo cálculo a un proceso de 1.200 casos mensuales, el ahorro anual asciende a 50.400.000 KRW y el periodo de retorno cae por debajo de los cinco meses. La clave de este cálculo es que el número de casos domina el periodo de retorno. Por lo general, va antes un proceso breve pero frecuente que uno de larga duración por caso.

Fase 4 — Determinar el orden de ejecución

Ordene las iniciativas de menor a mayor periodo de retorno, pero no elija la primera atendiendo únicamente al periodo de retorno. La primera iniciativa debe cumplir dos condiciones.

• Periodo de retorno inferior a seis meses
• Un proceso cuyo fallo no detenga la actividad principal

La segunda condición es importante. Si la primera automatización causa problemas en un proceso esencial, dentro de la organización el propio intento de automatizar pierde credibilidad. A la inversa, un primer caso de éxito asegura el presupuesto y la colaboración del área de negocio para las iniciativas siguientes. Lo correcto es elegir la primera iniciativa por su certeza y no por su tamaño.

Candidatos que aparecen primero según el sector

Según el sector, los procesos que ascienden a candidatos preliminares están en general predeterminados. Utilice esta relación como lista de referencia al elaborar el inventario.

Fabricación y distribución — Recopilación e introducción de los pedidos por cliente, avisos de inventario por debajo del umbral, generación de órdenes de salida, recogida de los números de albarán del operador logístico y notificación al cliente, conciliación de múltiples hojas en el cierre mensual.

Servicios y B2B — Emisión de presupuestos, seguimiento del estado de los contratos y avisos de vencimiento, emisión periódica de facturas, clasificación del tipo de consulta y asignación de responsable, resumen del historial de atención.

Comercio electrónico — Notificación de los cambios de estado del pedido, clasificación de las solicitudes de devolución y cambio, sincronización multicanal de la información de producto, recopilación y clasificación de reseñas, avisos de reposición.

Comunes — Verificación de los justificantes de jornada y de gastos, alta de cuentas para las nuevas incorporaciones, recopilación de informes periódicos, sincronización de datos entre sistemas externos.

Esta lista es solo un punto de partida. Admita como candidatos reales únicamente los que superen la evaluación de la fase 2, porque un mismo proceso presenta proporciones de excepciones y grados de normalización distintos en cada empresa.

Puntos de verificación previos a la implantación

Si ya ha decidido empezar, compruebe que estén preparados los cinco puntos siguientes.

¿Ha medido la línea base? Debe dejar registrados el tiempo empleado, el número de casos tramitados y el número de errores previos a la implantación. Si empieza a medir después de implantar, no habrá término de comparación.

¿Está diseñada la vía para derivar las excepciones a una persona? Siempre se producirán casos que la automatización no pueda tramitar. En ese momento no debe fallar en silencio, sino pasar a la persona responsable. Sin esa vía, los casos omitidos se descubren varios días después.

¿Dispone de algún medio para detectar que la automatización se ha detenido? Cuando una persona deja de hacer su trabajo, se nota. La automatización se detiene en silencio. Como mínimo hay que contar con una vigilancia que envíe un aviso cuando el número de casos tramitados difiera de lo habitual.

¿Está definida la responsabilidad de mantenimiento para cuando cambie el sistema con el que se integra? Las pantallas o las API de los sistemas integrados cambian sin previo aviso. Debe estar establecido por contrato o por norma interna quién lo corregirá y en qué plazo.

¿Ha verificado los requisitos de protección de datos personales y de normativa? Si el proceso que va a automatizar maneja información de clientes o de empleados, hay aspectos que deben resolverse antes de empezar.

• Dónde se almacena la información de identificación personal (PII) durante la tramitación y cuánto tiempo se conserva
• Si los datos se transmiten a un servicio externo, en qué país quedan almacenados
• Si queda un registro de la tramitación que permita la trazabilidad posterior
• Si los permisos de acceso están diferenciados por persona responsable

En particular, si utiliza un servicio externo de inteligencia artificial, verifique siempre en las condiciones contractuales si los datos introducidos se emplean para el entrenamiento de dicho servicio. Si se introduce información de clientes sin comprobar esa cláusula, una automatización que técnicamente funciona bien se convierte en un incumplimiento normativo. Por la misma razón resulta necesario mantener un procedimiento en el que una persona verifique el resultado de la automatización.

Desarrollar a medida o utilizar algo ya existente

Una vez fijado el objetivo, hay que elegir la forma de implantarlo. El criterio de decisión es si ese proceso constituye una fuente de ventaja competitiva.

Si la manera de tramitarlo, distinta a la de la competencia, es precisamente el punto fuerte de la empresa, conviene desarrollarlo a medida. En cambio, si se trata de un proceso que todas las empresas realizan del mismo modo, resulta más rápido y más económico utilizar algo ya contrastado. Construir desde cero el control de jornada o la aprobación electrónica es, en la mayoría de los casos, un desperdicio.

Ahora bien, al evaluar un producto estándar, verifique tres cuestiones.

¿Podemos adaptar nuestros procesos al producto? Los productos estándar se construyen presuponiendo procedimientos normalizados. Si la forma de trabajar actual difiere mucho de esa premisa, la resistencia a cambiar los procesos resulta mayor que el coste de modificar el producto.

¿Podemos extraer los datos? Hará falta más adelante, al migrar a otra solución o al conectar con el sistema interno. Verifique antes de firmar la función de exportación de datos y el método de integración.

¿Quién responde cuando se detiene? En un proceso que depende de un servicio externo, una incidencia de ese servicio equivale a la interrupción de nuestra actividad. Deje verificados por escrito los tiempos de respuesta ante incidencias y las condiciones de compensación.

Objeciones habituales y cómo tratarlas

Las iniciativas de automatización se atascan con más frecuencia en la organización que en la tecnología. Conocer de antemano las objeciones previsibles facilita la respuesta.

«El método actual no da problemas». Suele ser cierto. El problema no está en el presente, sino en el momento en que aumente el volumen de tramitación. Ante esta objeción, no presente la incomodidad actual, sino el punto límite. Resulta más persuasivo calcular y mostrar el número máximo de casos que la plantilla actual puede tramitar.

«¿No desaparecerá mi puesto?». Es la objeción más intensa y hay que responderla de frente. Debe explicarse de antemano que lo que se automatiza es el trabajo repetitivo y sencillo que la propia persona no deseaba hacer, y a qué se destinará el tiempo liberado. Si esa respuesta no está preparada, no se obtendrá colaboración ni siquiera en la fase de estudio.

«Hay demasiadas excepciones, no va a funcionar». Esta afirmación del área de negocio suele ser exacta. No la rebata: cuente realmente la proporción de excepciones. Ese es justamente el propósito de la evaluación de la fase 2. Si al contarlas resulta que son muchas, lo correcto es retirar ese proceso de la lista de candidatos.

«Ya lo intentamos antes y fracasó». Averigüe con detalle la causa del fracaso. En la mayoría de los casos se trata de uno de los tres patrones descritos anteriormente. Hay que demostrar con argumentos que no se va a repetir el mismo error.

Los 90 días posteriores a la implantación

La puesta en marcha no es el final, sino el comienzo de la verificación. Durante los primeros 90 días, compruebe lo siguiente.

Primeras dos semanas — Operación en paralelo. Ejecute a la vez la automatización y el método anterior y contraste los resultados. Las discrepancias detectadas en este periodo revelan la proporción real de excepciones. Si se cambia de golpe sin operar en paralelo, los tratamientos erróneos se descubren varias semanas después.

Primer mes — Clasificación de los tipos de excepción. Clasifique por tipos los casos derivados a personas. Si un tipo concreto se repite, no es una excepción, sino una regla omitida. Al incorporarla a las reglas, se amplía el alcance del tratamiento automático.

Tres meses — Comparación con la línea base. Vuelva a medir el tiempo empleado, el número de casos tramitados y el número de errores que había registrado antes de la implantación, y compárelos. Esa tabla comparativa será la justificación presupuestaria de la siguiente iniciativa.

Si el efecto no alcanzó lo previsto, deje también constancia de ello. Saber en qué condiciones la automatización no funciona como se esperaba es la información más valiosa a la hora de elegir la siguiente iniciativa.

Resumen

El éxito o el fracaso de la automatización se decide más en la selección del objetivo que en la elección de la herramienta.

• Elabore una lista de los procesos repetitivos para hacerlos comparables.
• Distinga la automatización basada en reglas de la automatización basada en criterio y aplique a cada una un método de verificación distinto.
• Conserve como candidatos únicamente los procesos con reglas claras, entradas normalizadas y pocas excepciones.
• Calcule el periodo de retorno de forma conservadora, incorporando el coste laboral total y los costes operativos. El número de casos domina el resultado más que el tiempo por caso.
• Elija la primera iniciativa por su certeza y no por su tamaño.
• Verifique antes de empezar el alcance del tratamiento de datos personales y la ubicación de almacenamiento de los datos.

Y, sobre todo, mida la línea base antes de la implantación. Una mejora que no se ha medido no puede demostrarse, y a una mejora no demostrada no se le asigna el siguiente presupuesto.